一次大地震，许多个公司的老总也随这位副总裁出去打江山，我们这里之前的老总就跟他出走了。”
“我来到公司后，便推行了一系列的改革。可是一直到现在，公司不但没有起色，反而出现了下滑迹象，并且公司职员，包括中高层的领导，在闲暇时有的甚至是在上班时间里，凑在一堆回忆以前的老总时怎么怎么的好，我感到很迷茫。”
“这些事，我不敢跟别人说，但你，我很相信你，认识你也不短了，我发现你对企业的经营管理有颇多心得。我现在想要进行大改革，可又怕会失败……”
桃洁滔滔不绝的向我诉说了她心中的烦恼，讲诉了公司及她的艰难处境。她问我有没有什么办法改变这种现状。
我告诉她：“有。”
我简单地对她的情况作了以下分析：“原总经理在公司有着极高的声望，能力也很强，他的离去，对于职员来说是一种打击。而你是新上任的领导，你的工作能力、你的领导魄力甚至你的作风、为人等等对于职员来说都还是一个谜。职员要认同你需要一个过程，现在摆在你面前的主要问题，就是你的前任太强大，你要做的重要工作，就是消除职员对前任领导的依赖情结。”
她听了之后，认为很有道理，接下来她问我应该怎么做？
我很简短地告诉她：“为下属卖命。”
她听了感觉有点奇怪地看着我：“怎么理解？”
“你现在最好不要实施改革，因为你的当务之急不是这方面。原因就是，你虽然来了一段时间，但你还没能完全融入他们的心里，现在不一定要出很大的成绩，在这点上集团也能理解，而首先要建立你个人的领导诚信，在这点你的前任的依赖情结确实是头等大事。如果这项工作你做好了，接下来最推行改革就会顺利和有成效得多。改革是需要有人支持的，没有下属的支持，仅仅依靠集团高层的支持是没有多大成效的。因为你改革的具体事项时要下属去执行
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