的收入太不合理，改革势在必行，但仅仅是交通局一家单位恐怕掀不起大浪。
因此遇到红灯绕道而行是必由之路，黄瀚指点成胜利提高联运公司业务费的可报销比例。
利润的百分之十看起来不多，但是足以让所有的一线干部职工受益匪浅。
业务费包括请客送礼和逢年过节给业务单位解决福利的花费等等。
报销时未必需要发票，写一份说明一样的可以支取，这里的灵活度就有意思了，业务费成为了业务员和经理的主要收入来源。
凡事都有个度，联运公司的尺度就是利润的百分之十。
按照八六年预估，联运公司将要产生利税八百万，意味着有八十万业务费，真正花在业务上的费用多算点，三四十万足够。
还有四十万左右的业务费就相当于是公司领导、业务员们除了工资、奖金外的灰色收入。
拿这钱不违法，拿这钱不是人人都有，给公司创造效益的才有机会接触业务费，而且是拿到手的数额跟他个人产生的利润成正比。
比如看门的，开吊杆的、仓库保管员、勤杂工等等就没业务费可分，只有工资和平均奖。
这其实是一种变相的拉开收入差距，贡献大收入水涨船高，更加较好的体现了多劳多得的分配原则，因此联运公司留得住人才，能够吸引人才。
如黄道武这样的副经理加业务骨干，八六年的业务费收入肯定超过奖金加工资的总和，不低于三千块。
黄瀚之所以能够出这种主意还确保能够经得起查，不违规、违法，是因为经历过有切身体会，而且记忆深刻。
九零年的他在物资系统的一家公司当业务员，而且是业务骨干。
当时的经理就搞了“创新”，业务费按照利税的百分之十二提取，节约归己。
当年就有不少业务员发了小财，黄瀚那一年也拿到手三五千块业务费提留，顿时有了
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